Поиск по сайту
Авторизация
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Совместная деятельность

Совместная деятельность: в  месте или вместе? Говорим о  «грамматике» управления  и «арифметике» совместности

Мы продолжаем ранее начатый разговор о принципиальном различении администрирования и менеджмента [1], которые имеют разные объекты управления.

В администрировании как обезличенной системе управления объектом управления является выполняемая работниками функция.

В менеджменте, который «касается человека и только человека» [2], объектом управления становится именно деятельность субъектов, участников, соратников по общему делу.

Резонное замечание, поскольку каждый руководитель ОО, наделенный ответственностью за выполнение функций, возложенных государством на образовательную организацию, считает (что абсолютно правильно!), что все работники должны выполнять свои  обязанности и старается добиваться этого, осуществляя, прежде всего, административные действия.

И любой руководитель начинает свое управление  с упорядочивания, т.е. придания порядка в управляемой системе образовательной организации и установления функций [3], которые должны выполняться в ОО для достижения образовательных и педагогических целей в основной образовательной деятельности ОО. Имея широкий спектр образовательных и педагогических функций, а также функций, реализующих задачи обеспечения условий для образовательной и педагогической деятельности в ОО, и объединяя все это организационно-управленческими функциями, руководитель осуществляет систему важнейших действий, направленных на координацию всех функций образовательной организации для достижения целей образовательной организации.

Далее на основе скоординированных функций ОО реализуется  важнейшее административное действие, направленное на установление функционалов работников. Эта важная позиция называется разделение труда в организации. Иными словами, то, что разработали как целостную взаимосвязанную между собой систему функций всей образовательной организации, теперь надо распределить между работниками.

http://s3-torquehhvm.wpengine.netdna-cdn.com/uploads/2013/09/huh.png

Замечали ли вы, что к выполнению административного действия, направленного на установление функционала работников и закрепление его в должностных инструкциях, руководители ОО относятся двояко.

Для одних это – лишняя трата времени на «бумагомарание», которое необходимо выполнять под нажимом нормативных требований.

Для других – это надежда на наведение порядка в организации, которого так не достает «административной душе», истерзанной недисциплированностью и неисполнительностью работников.

Но и ту, и другую группу «друзей по несчастью» объединяют два обстоятельства. Первое связано с тем, что большинство руководителей ОО начинают разработку функционала работников, вооружившись лишь нормативно утвержденными должностными обязанностями работников образования [4] (не поэтому-ли эти документы во всех образовательных организациях похожи друг на друга как близнецы?).  Но, к сожалению, создаваемые таким образом в ОО соответствующие документы  «живут своей отдельной жизнью» и потому не связаны ни с разработкой реальных функций конкретной организации, ни с практическими проблемами и задачами, которые решают работники.

Второе обстоятельство серьезно осложняет жизнь многим руководителям, поскольку разделенные своими функционалами работники, несущие персональную ответственность за выполнение каждым из них своих должностных обязанностей, не очень стремятся теперь быть включенными в следующее административное действие, принуждающее их работать совместно на благо всей образовательной организации.  

И имя этому действию – объединение работников для совместного выполнения функций.

И помогает руководителю осуществлять это действие создаваемая в ОО организационная структура, представляющая собой продуманное под четкие цели и задачи образовательной организации ее устройство [5].

Структура есть строение, устройство организации, проявляющееся как единство состава и взаиморасположения частей, специфический способ их соединения, особая упорядоченность взаимосвязей, которые должны ее сохранять, форма распределения различных видов деятельности между компонентами. Только нечто расчлененное может иметь структуру.

Основным элементом общей структуры организации являются подразделения, которые представляют собой официальные группы работников, ответственных  за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение целей организации, обособившиеся в процессе разделения труда. Подразделения могут быть производственными и функциональными. Они различаются статусом, числом работающих, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов. [6]

В.Р. Веснин

Создав организационную структуру, в которой в методических объединениях, педагогических командах, различных отделах, участках и частях организации [7] в соответствии с общими функциональными задачами вместе трудятся работники, администрирование выполняет очень важные управленческие действия, закладывающие основу устойчивого функционирования образовательной организации.

Однако практика показывает, что, даже выполнив эти важные организационно-управленческие условия, многие руководители продолжают испытывать трудности недостижения целей ОО, недостаточно эффективного решения задач ОО, невыполнения функций ОО.

 

Что же делать? Как добиваться результатов? Как сделать так, чтобы работники, имеющие свои функционалы, совместно работали, выполняя функции образовательной организации в созданных для этого организационных объединениях?

Ответом на этот вопрос с позиций администрирования звучат призывы и лозунги, обращенные к работникам: Надо работать координированно,  сплоченно, сообща, эффективно!

https://yt3.ggpht.com/-59DkEjjFGc4/AAAAAAAAAAI/AAAAAAAAAAA/2AVsKmnJQWA/s900-c-k-no-mo-rj-c0xffffff/photo.jpgКак тут не вспомнить воззвание кота Леопольда, героя одноименного мультфильма:

Ребята, давайте жить дружно!

Вот и получается, что администрирование, выполнив важные и необходимые организационно-управленческие действия  (упорядочивания, координации, разделения труда, объединения работников в организационной структуре), исчерпывает свой ресурс и возможности. И теперь оно может либо наращивать в уже созданных условиях контроль исполнения работниками и структурными подразделениями своих функций, либо увещевать их лозунгами о том, как они должны работать (как правило, работает и то, и другое).

http://s3-torquehhvm.wpengine.netdna-cdn.com/uploads/2013/09/huh.pngЗамечали ли вы, как лозунги и воззвания становятся любимым «методом» управления? И мы словно мантры повторяем слова о повышении качества образования, об успешности детей и педагогов, об охране здоровья и тех, и других… Теперь на слуху воззвания об эффективных образовательных организациях…

Вот и для темы нашего разговора администрирование создает еще один лозунг в стиле призыва, знакомого каждому из нас с детства:

Работники ОО! Объединяйтесь для совместного выполнения функций на благо образовательной организации!

Однако на практике руководители ОО сталкиваются с таким организационным явлением: чем больше лозунгов администрирование посылает работникам, тем меньшего эффекта оно достигает. И в каждой организации найдутся те, кто не только не согласен с ними, но и кому эти воззвания к объединению «в одно ухо влетают, из другого вылетают»;  те, кто эти призывы выбрасывает из своего профессионального мировидения как ненужный мусор в их индивидуальной работе;  те, для кого эти лозунги - лишь как кратковременные незначительные «осадки», идущие сверху от администрации,  и от которых всегда можно защититься исполнением только своего функционала.

Сталкиваясь с такими организационными проблемами и раздумывая над их решением, давайте обратимся к книге классика менеджмента ХХ века, одного из авторов японского экономического чуда Уильяма Эдварса Деминга, который среди 14 пунктов менеджмента в новой парадигме управления дает нам такой совет.

 Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.

Плакаты и призывы такого рода еще никогда и никому не помогали работать лучше.

Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше. Плакат обращен не к тем людям. Производственные рабочие, скорее всего, не читали эту книгу, но они понимают, что менеджмент просит их сделать то, что они выполнить не в состоянии. В результате появляются страх и недоверие к руководству.

Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний может стать поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариации. Со временем эти улучшения сойдут на нет или ситуация еще более ухудшится. В конце концов эту кампанию признают надувательством. Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы. [8]

Эдвардс Деминг

Вот мы и подошли к важному и достаточно проблемному вопросу управления, в котором даже самые наилучшие усовершенствования администрирования не могут обеспечить принципиальных изменений в системе управления, поскольку все они связаны лишь с выполнением функций работников. Причины же организационных проблем, как правило,  скрываются там, где ощущается острый недостаток менеджмента. И именно он, менеджмент, отвечает в организации  за обеспечение совместной деятельности людей.

Говоря о менеджменте, который в отличие от обезличенной системы администрирования, имеет личностно-ориентированную направленность, мы уже знакомились с началом определения, которое дал Питер Друкер. Теперь наступает время для осмысления следующих строк.

 Менеджмент касается человека, и только человека.

Задача менеджмента – обеспечить совместную и эффективную работу людей,… [2]

Питер Друкер

Вот как интересно получается в нашей практике: администрирование, создавшее нормативно-организационные  условия для индивидуального и коллективного труда работников и выполнения ими своих функций, теперь, когда перед управлением ОО встают задачи организации совместной деятельности людей, должно передать «эстафетную палочку» менеджменту, поскольку только он способен такие задачи решать.

И на помощь менеджменту как личностно-ориентированному управлению приходит психология, а точнее, та ее область, которая изучает психологию совместной деятельности. К сожалению, мы в своем кратком экскурсе не сможем детально погружаться в ее основы, но главные и основные позиции будем выделять.

А начнем, как может показаться на первый взгляд, с простого различения, которое в силу его однозвучности в русском языке, мы не всегда улавливаем, и как следствие, не замечаем разницы в смыслах. Речь идет о том, что понимается нами, говоря о совместной работе, когда произносятся и слышатся слова, которые пишутся и раздельно, и слитно:  «в  месте» и «вместе».

В административной модели управления, опирающейся на функции образовательной организации и неукоснительность соблюдения работниками своих  функционалов, работает позиция «в месте», указывая на локальность организационного объединения.

Поэтому, выдвигая лозунг «Работники! Объединяйтесь для совместного выполнения функций!», администрирование, прежде всего, требует совместной работы в конкретных местах организационной структуры, будь то структурное подразделение, методическое объединение, возрастная параллель или класс/группа.

http://s3-torquehhvm.wpengine.netdna-cdn.com/uploads/2013/09/huh.pngЗнакома картина, когда администрирование, подводя итоги, указывает на передовиков сплоченной совместной работы, предлагая остальным стать такими же и брать с них пример?

Знакома картина, когда педагоги, формально причисленные к своим методическим объединениям, с завистью поглядывая на другие предметные сообщества в ОО, в которых жизнь бьет ключом, говорят, что мол у них-то все так, как у нас… А в ответ от администрации слышат: «А что мешает вам стать такими же?»

На самом деле, что же мешает? Почему одни формально организованные в оргструктуре ОО объединения становятся коллективами единомышленников, в которых царит взаимопомощь и поддержка, а другие так и остаются на стадии лишь нормативной причисленности к списочному составу? И с позиции администрирования мы не найдем этому ответа, потому что и те, и другие создавались по одним правилам организационного построения, в основе которых лежит только функция… 

Вот и остается администрированию лишь надеяться, что в рамках формальной оргструктуры работники, выполняя общие для них функции, будут работать сообща…

Вот и работает администрация ОО с такой установкой:

-Мы вас объединили в объединения, вот вы сами и объединяйтесь для совместной работы! А мы с вас будем требовать результат!

И совсем иначе на эту проблему несовместности деятельности работников в формальной организационной структуре ОО смотрит менеджмент, для которого задача, поставленная П. Друкером - обеспечить совместную и эффективную работу людей,   является установкой к действию.

И в отличие от администрирования, где в совместной работе требуется соблюдение позиции места в организационной структуре - «в … месте», установки менеджмента базируются на принципах совместной деятельности, для которой на первый план ставится позиция «вместе».

Обратим внимание на то, что мы говорим именно о совместной деятельности, для которой характерны:

«Особые качества, свойства, характеристики именно совместной деятельности,  порождаемые «совместностью» активности людей, объединенных  для достижения общих целей, включением межличностных отношений в систему трудовых, производственных, функционально – технологических отношений».

«Совместность как особое качество деятельности порождается таким объединением индивидов, при котором между ними возникают различные взаимосвязи и взаимозависимости, задаваемые конкретными видами деятельности».[9]

А.Л. Журавлев

http://s3-torquehhvm.wpengine.netdna-cdn.com/uploads/2013/09/huh.pngЗадумывались ли вы, какой смысл мы вкладываем, произнося слова «совместная работа» и/или «совместная деятельность» в нашей образовательной, педагогической и управленческой практике?  Что при этом мы имеем в виду?  Как правило, ответ понятен. Что-то делается вместе. Однако, и это «вместе» тоже, оказывается,  может быть разным. 

И за примерами далеко ходить не надо. Достаточно посмотреть на практику большинства школ, реализующих свои образовательные программы. Каждый педагог выполняет свою рабочую программу по своему предмету, и в сумме выполняется программа образования данной ОО.

Аналогичная «арифметика» и с выполнением функций образовательной организации, ведь она складывается из выполненных функционалов работников.

Подобна этому и картина совместной работы учителя, который учит, и ученика, который учится… И вместо совместной деятельности мы получаем лишь сумму отдельных индивидуальных деятельностей: задача учителя выполнить программу по предмету, а задача ученика – ее освоить в полном объеме.  

Принципиально другой смысл вкладывается в понятие совместной деятельности, в основе которой лежит совместность действий, и действия из индивидуальных становятся именно совместными.

И отличительной особенностью совместных действий является «ориентировка на характер и результат действий другого человека». Так писал в своих дневниках Д.Б. Эльконин, который «стал в учительской среде, …, своего рода символом народного психолога» [10].

21.8.1969.          Внутренний план действий — это только тогда и там, где есть ориентировка на характер и результат действий другого человека=партнера или конкурента.

Как он поступит? И как я должен поступить, если он так... Что он в это время делает?

Это механизм, координирующий совместную деятельность, но не рядом, а в сотрудничестве при наличии общей цели. Кажется, в этом суть дела!

1.7.1983. Проблема совместного действия — проблема интерпсихического как у Л. С. Выготского. Но главное — совокупное действие. В нем меняется характер ориентации. Ориентация на действие другого есть одновременно ориентация своего действия. Ориентация на материально-предметные условия подчинена ориентации на действия другого (надо раскрыть).

Главное, что непосредственная ориентировка на реальные предметные условия действия (то, что А. Н. Леонтьев называл операцией) включена и определена в совокупном действии ориентацией на действия другого! Я действую так, чтобы организовать, подготовить действия другого. Одной рукой я держу гвоздь, а другой его забиваю. Но я держу так, чтобы облегчить забивание. Две руки — как два человека. Это и есть интерпсихическое. Вот что вращивается! Вращивается Другой.

Совокупное действие и есть единство аффекта и интеллекта. Аффект — ориентация на другого, это социальный смысл. Интеллект — ориентация на реальные предметные условия осуществления действия. [11]

Д.Б. Эльконин

Именно так, «не рядом, а в сотрудничестве при наличии общей цели» закладываются основы совместной деятельности - объекта управления в менеджменте, для которого очень важен социальный смысл ориентации на других участников деятельности в совместном достижении ими общей цели. И этим менеджмент принципиально отличается от администрирования, «заточенного» на выполнение всеми работниками своих функций в соответствии с  позициями организационной структуры.

И если для администрирования принципиально важным является достижение выполнения работниками возложенных на них функциональных обязанностей, то для менеджмента главным становится осознание участниками деятельности целей предстоящей деятельности и совместное достижение общезначимого результата.

Добавим к этому, что менеджмент, а особенно мотивационный менеджмент, о котором мы будем говорить позже, - это управление, конструирующее деятельность, порождающую личностные смыслы и изменяющую смысловые установки участников совместной деятельности [12].  Поэтому менеджмент рассматривает совместную деятельность не только как совместное целеполагание и целедостижение, но и как совместное конструирование смыслов [13], совместное созидание социальных смыслов участниками взаимодействия [14].

А вот  то, какие разные цели и смыслы вкладываются в деятельность, проиллюстрируем притчей  и оставим для себя возможность провести аналогии с нашей педагогической и управленческой практикой.

Есть известная притча об ответах трех рабочих, кативших тачки с кирпичом, прохожему, который спросил их о том, что они делают.

"Не видишь разве, - сказал первый, - кирпич вожу". "На хлеб семье зарабатываю",- ответил второй.

                            А третий сказал: "Собор строю". [15]

О важности смыслов в нашей деятельности мы еще будем говорить и не раз, а пока, подводя итог нашему разговору о «грамматике и арифметике» смыслового управления, ответим на вопрос, что же объединяет  работников в образовательных организациях?

С позиции администрирования, когда мы ведем речь о совместном выполнении функций в определенном месте оргструктуры ОО – это нормативно установленная необходимость выполнения возложенных обязанностей (при этом не все работники осознают, что их труд обеспечивает функционирование организации).  

С позиции менеджмента, когда мы ведем речь именно о совместной деятельности в наших ОО, объединяющим началом становятся общие цели и значимость достигаемых общими, объединенными усилиями результатов.

А теперь нам предстоит эти теоретические выводы и новые знания увидеть в зеркале своего собственного опыта и поразмыслить над увиденным «в зеркале рефлексии».

ЛИТЕРАТУРА И ВЕБЛИОГРАФИЯ

[1]. Асмолова (Плахова) Л.М. Чем мы управляем в ОО: функцией и/или деятельностью? [Электронный ресурс]— Режим доступа. —  URL:  http://cdpo.isiorao.ru/pedagogicheskiy_sovet/chem-my-upravlyaem-v-oo.php

[2].  Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2004 – 432 с., С. 28

[3].  Асмолова (Плахова) Л.М. Функции образовательной организации: от целей к их выполнению [Электронный ресурс]— Режим доступа. —  URL:  http://edumsko.ru/consultation/management/funkcii_obrazovatelnoj_organizacii_ot_celej_k_ih_vypolneniyu

[4].  Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (с изм. на 12.11.2003)

[5].  Асмолова (Плахова) Л.М. Организационная структура: от теории организации — к практике образовательных учреждений . [Электронный ресурс]— Режим доступа. —  URL:  http://edumsko.ru/consultation/management/organizacionnaya_struktura_ot_teorii_organizacii_k_praktike_obrazovatelnyh_uchrezhdenij

[6].  Веснин В.Р. Теория организации: учеб. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. -272 с., С. 152-153.

[7].  Асмолова (Плахова) Л.М. «Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь», … и какие иметь структурные подразделения в ОО. [Электронный ресурс]— Режим доступа. —  URL:  http://edumsko.ru/consultation/management/dumajte_sami_reshajte_sami_imet_ili_ne_imet_i_kakie_imet_strukturnye_podrazdeleniya_v_oo

Асмолова (Плахова) Л.М. «Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь», … и какие иметь структурные подразделения в ОО (продолжение). [Электронный ресурс]— Режим доступа. —  URL:  http://edumsko.ru/consultation/management/dumajte_sami_reshajte_sami_imet_ili_ne_imet_i_kakie_imet_strukturnye_podrazdeleniya_v_oo_prodolzhenie

[8].  Эдвардс Деминг.  Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 424 с., С. 36, С. 61, С. 63.

[9].  Журавлев А.Л. Психология совместной деятельности. –М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005. – 640 с., С. 4, 89.

[10].  Асмолов А.Г. Неклассическая психология будущего: вперед к Даниилу Эльконину. [Электронный ресурс]— Режим доступа. —  URL: 

http://bookap.info/book/asmolov_psihologiya_lichnosti_kulturno_istoricheskoe_ponimanie_razvitiya_cheloveka/gl38.shtm  

[11].  Эльконин Д. Б. Избранные психологические труды.— М.: Педагогика, 1989. 560 с., С. 499, С. 518.

[12].  Плахова Л.М. Подготовка управленческих кадров образовательных организаций к введению ФГОС в практику системы общего образования: метод. рекомендации / Л.М. Плахова. – М.: Федеральный институт развития образования, 2015. – 64 с., С. 38.

[13].  Журавлев А.Л. Психология совместной деятельности. –М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005. – 640 с., С. 51.

[14].  Ионова О.Е. Конструирование социальной реальности в теории координированного управления смыслообразованием / Вестник МГИМО Университета, Выпуск № 4 / 2010, с. 130-135, С.130.

[15].  Сагатовский В.Н. Категориальный контекст деятельностного подхода // Деятельность: теории, методология, проблемы. -М.: Политиздат, 1990.- 366 с. – (Над чем работают, о чем спорят философы).- С.70-82, С. 74.